Как наладить продажи в B2B через digital: кейс

Компания из ЛПК пришла с запросом: обновить сайт, проверить соцсети, посмотреть рекламу в VK и Яндексе и дальше вести кампании. Аудит показал: проблема была не в настройках рекламы. Артём Елисов, директор «Комплето», на Суровом Питерском форуме разобрал, как из запроса выросла система digital-продаж в B2B — с CRM, алгоритмами обработки заявок, контентом, дистрибьюторами и контролем повторных покупок. 

Компания получила 19 лидов и не знала, сколько из них стали продажами

Компания — лидер в секторе ЛПК по производству древесной продукции — пришла с типичным для B2B запросом. Старый сайт устарел, нужен новый. Параллельно нужно проверить соцсети, посмотреть рекламные кампании в VK и Яндексе, а потом взять рекламу в ведение.

Первый аудит показал разрыв между маркетингом и продажами. У компании было 19 лидов. Но никто не мог сказать, сколько среди них квалифицированных, сколько дошло до сделки и какие продажи они принесли.

Команда оставила тестовую заявку на сайте. Ответ пришёл через 28 часов. Для B2B с дорогим продуктом и длинной сделкой это уже риск: человек мог забыть запрос, уйти к другому поставщику или решить, что с компанией будет сложно работать дальше.

В рекламных кампаниях тоже нашли недочёты. Но перенастройка объявлений, аудиторий и креативов не решила бы основную задачу. Заявки всё равно попадали бы в систему, где нет нормальной скорости ответа, понятной квалификации и связи между лидом и продажей.

Мифы B2B-компаний

В консервативных B2B-компаниях обычно встречаются одни и те же установки. 

• Продукт в интернете не покупают. 
• Продавцы в B2B — профессионалы, поэтому CRM им не нужна. 
• Компания и так знает всех нужных клиентов и может до них дотянуться напрямую. 
• Продукт уникальный и качественный, покупатель сам найдёт способ купить.

Но B2B-решения всё равно принимают люди. Они читают информацию, сравнивают поставщиков, смотрят сайт, проверяют, как компания отвечает на заявку, и только потом выходят на разговор. Им не нравится, когда им жёстко продают. Им удобнее покупать — с опорой на понятные данные, примеры, условия и скорость реакции.

Иногда вера в «кому надо, тот купит» доходит до странностей. В одной компании, чтобы оставить заявку на сайте, нужно было заполнить 18 полей — почти полный опросный лист. Внутри считали, что так и должно быть: заинтересованный клиент справится.

Внутренняя среда на старте

Компания работала через дистрибьюторов: 80–90% продаж шли по этому каналу. При этом цель была выйти напрямую на конечных B2B-клиентов, которые покупают древесную продукцию у дистрибьюторов.

Сразу упёрлись в ограничение по объёму. Компании были интересны клиенты, которые могут купить одну транспортную норму — 30 кубических метров. Запросы меньше этого объёма, например на половину фуры, в основную модель продаж не попадали.

Внутри работали пять комбинатов и пять отделов продаж. Они не были связаны между собой и делились по направлениям. Каждый отдел продавал по своей системе и по-своему формулировал сильные стороны продукта.

Из digital-активностей у компании уже были сайт, соцсети, контекстная реклама. Email-маркетинг тоже пробовали, но он не дал результата: база была несегментированной, поэтому рассылка уходила без привязки к разным группам клиентов и их задачам.

Дальше начали разбирать экосистему бизнеса: сотрудников, компанию, продукт, сайт, клиентов, дилеров, конкурентов и рекламные каналы.

На брифинг вывели не только маркетолога. В таких проектах нужны собственник, генеральный или коммерческий директор, продавцы и специалисты, которые знают продукт, клиентов, рынок, конкурентов и внутренние правила работы.

Уже на этом этапе стало видно, что цель внутри компании формулируют по-разному: где-то говорят про лиды, где-то про клиентов, где-то про продажи.

Продукт, сегменты и УТП

«Банк для предпринимателей» — понятная формулировка позиционирования. По такому же принципу компании нужно было договориться, как она сама объясняет рынок, продукт и свою сильную сторону.

Сегменты разобрали по нескольким признакам: отраслям, масштабу бизнеса, должности ЛПР и задаче. В кейсе ЛПК сегменты распределили по отраслям и масштабу бизнеса, потому что конечные клиенты отличались именно этим.

Отдельно разделили УТП компании и УТП продукта. УТП компании отвечает за общий уровень доверия: сколько лет компания на рынке, какая у неё сеть продаж, какой опыт похожих проектов. УТП продукта — за конкретные условия покупки: отсрочка, доставка в течение 3 дней, минимальная партия отгрузки, дополнительный сервис.

Продукт тоже нужно было описать одинаково для маркетинга, продаж и руководства. В B2B он может быть «витаминкой» или «таблеткой». В кейсе фанера работала как «таблетка»: без неё клиент не сделает мебель, балку или другую продукцию.

При этом продукт не ограничивался самой фанерой. Отсрочка, скорость доставки, скорость сборки и дополнительная обработка тоже влияли на покупку. Для клиента это часть предложения, хотя внутри компании такие вещи часто считают просто сервисом.

После общения с отделами продаж нашли 12 видов дополнительного сервиса: шлифовку, резку, маркировку, шпон и другие виды обработки. Ни один отдел продаж не называл все 12. Обычно вспоминали 5–7. На сайте этих сервисов тоже не было, хотя именно они могли усиливать предложение для конечных B2B-клиентов.

Клиентам не хватало консультации и быстрой связи

Производитель мебели может не разбираться в видах фанеры. Ему нужно решить конкретную задачу: облегчить конструкцию, увеличить прочность, подобрать материал под лазерную резку или другую обработку.

Поэтому будущий сайт нельзя было собирать только как каталог продукции. Клиенту нужно было показать путь от задачи к материалу: где какая фанера подходит, какие есть сервисы, когда стоит запросить консультацию у технического специалиста.

Отдельная проблема — связь с компанией. Часть клиентов прямо говорила, что не будет работать с поставщиком, до которого сложно дозвониться. Если на этапе заявки человек не получает ответа, он заранее ждёт таких же проблем при поставке, браке или срочном вопросе.

Жалобы на брак тоже не всегда были связаны с качеством продукции. Иногда клиент выбирал не тот материал. Например, видел в названии фанеры слово «Лазер» и считал, что она подойдёт для любой лазерной резки. Для части задач нужен другой материал, и без консультации клиент узнавал об этом уже после покупки.

Поэтому в будущей системе появились отраслевые решения, услуги, консультации и обучающий контент для клиентов и дилеров.

Подход О.Т.К.П.У.А: как связали маркетинг с продажами

После аудита стало понятно: сайт и реклама не должны жить отдельно от продаж. Трафик нужно вести туда, где заявку быстро принимают, квалифицируют, передают дальше и потом видят, чем она закончилась.

Для этого собрали схему полного цикла:

• охваты — узнаваемость бренда и рост брендового спроса
• трафик — заинтересованные B2B-переходы на сайт
• конвертация — перевод посетителей в MQL и SQL
• прогрев — доведение клиента до покупки
• конверсия — рост продаж по всей цепочке: трафик, обращения, лиды, квалифицированные лиды, продажи, LTV
• удержание — управление LTV клиента
• аналитика — разбор полного цикла B2B-интернет-продаж.

После этого изменили порядок работ. Сайт остался в плане, но рядом появились Дзен и Telegram — они должны были работать на брендовый спрос, пока сайт переделывают. 

До запуска рекламы, SEO и других каналов начали создавать алгоритмы продаж и внедрять CRM. Без этого новые заявки снова попадали бы в систему, где не хватает скорости, квалификации и контроля продаж.

CRM: четыре воронки и SLA ответа 15 минут

CRM внедряли с конкретной целью: отвечать на заявку за 15 минут. Для этого собрали четыре воронки: 

• входящий лид, 
• основная воронка, 
• повторные продажи, 
• лиды дистрибьютору.

Первую обработку забрал контакт-центр. Он быстро квалифицировал обращения и передавал менеджерам только те лиды, которые проходили базовый отбор. 

Вопросы были такими: может ли клиент купить транспортную норму, подходит ли ему формат отгрузки, чем занимается компания.

За год компания получила 6 320 обращений. Из них 1 867 стали лидами, 1 315 — квалифицированными лидами. 

Быстрая предквалификация снизила нагрузку на продавцов примерно на 30%. Маркетинг при этом получил обратную связь по качеству лидов: какие обращения подходят, какие нет, где нужно менять рекламу, посадочные страницы или условия заявки.

Основная воронка: 45% сделок закрывали с причиной «невозможно связаться»

В основной воронке контролировали первичные продажи: как менеджеры работают по регламентам, что делают с квалифицированными заявками и почему сделки закрывают без продажи.

После запуска CRM команда посмотрела проваленные сделки и увидела слабое место. 45% закрывали с причиной «невозможно связаться». Для продаж в B2B такая причина не даёт нормального ответа. «Дорого», «не подходит отсрочка», «не тот объём», «не тот продукт» — понятные причины отказа. «Невозможно связаться» говорит только о том, что контакт потеряли.

Эти заявки передали в контакт-центр. Он прошёлся по списку и вернул в воронку 12 квалифицированных лидов. Из них компания получила 2 новых клиентов и 32 млн рублей за год.

После этого за причиной «невозможно связаться» начали следить отдельно. В разных комбинатах её доля снизилась примерно до 10–15%. Для проекта это был важный контрольный пункт: если маркетинг приводит заявки, а продажи закрывают их без понятной причины, деньги теряются внутри воронки.

Повторные продажи в B2B: CRM напоминала о следующей закупке

Повторные продажи вынесли в отдельную воронку. Для B2B это особенно важно: клиент может закупать продукцию регулярно, а менеджеру нужно знать цикл закупки и вовремя возвращаться к контакту.

На этапе продажи менеджер уточнял, как часто клиент покупает: один раз, каждый месяц, раз в квартал, раз в полгода, раз в 9 месяцев или раз в год. После этого в CRM ставили задачу связаться в нужный срок.

Повторная продажа перестала зависеть от памяти менеджера. CRM подсказывала, когда клиенту снова может понадобиться продукция.

Когортный анализ показал разницу. До CRM клиент мог купить в июне, потом в августе и сентябре, а дальше пропасть на несколько месяцев. После запуска контроля повторные покупки стали возвращаться в воронку. Эта часть работы сильно повлияла на общий результат проекта: дальше продажи считали уже с учётом LTV новых клиентов.

Лиды дистрибьютору: спрос на меньшие объёмы тоже начали контролировать

Часть обращений приходила от клиентов с объёмом меньше транспортной нормы. Например, клиенту нужна была полфуры. Для основной продажи производителя целевой объём — 30 кубических метров, поэтому такие заявки передавали дистрибьюторам.

Для этих обращений собрали отдельную воронку. В ней фиксировали, что лид передали партнёру, и дальше смотрели, дошла ли заявка до сделки.

Так компания начала видеть спрос, который раньше уходил за пределы основной воронки. Запрос на полфуры уже выглядел как отдельный сегмент: объём меньше целевого, но деньги в нём есть.

С февраля 2025 года компания открыла собственную дистрибуцию. После этого часть клиентов с меньшими объёмами можно было обрабатывать внутри компании и продавать по цене дистрибьютора — на 20–30% дороже.

Внешняя аналитика: почему смотрели не только прямых конкурентов

Прямые конкуренты в интернете продвигались слабо. Их сайты нельзя было просто разобрать и взять готовые идеи для нового сайта, рекламы и прогрева клиентов.

Поэтому анализ расширили. Кроме прямых конкурентов, смотрели дилеров конкурентов и компании, которые работают с той же целевой аудиторией по другой продукции. Это помогает в консервативных нишах: если производитель работает в агропроме, можно смотреть не только продавцов пестицидов, но и компании, которые продают сельхозтехнику тем же клиентам.

Для медиамикса разобрали несколько вещей:

• позиционирование, УТП компании и УТП продукции
• торговое предложение
• сайт и его разделы
• тип продукции: брендовый или небрендовый
• каналы трафика
• инструменты конвертации
• способы прогрева.

Отдельно собрали путь клиента по каналам и точкам входа. В него вошли SEO, PR-публикации, Дзен, посевы, контекстная реклама, РСЯ, таргет и профессиональные сообщества. После перехода человек мог попасть в каталог, на посадочную страницу, в блог, кейс, лид-магнит, подписку на рассылку или форму консультации. 

Структура сайта в B2B: отраслевые решения, дилеры и калькуляторы

Новый сайт собирали вокруг того, как клиент выбирает продукт. В структуру заложили главную, каталог продукции, отраслевые решения, услуги, знания, кейсы, карьеру, партнёров, тендеры и контакты.

Отраслевые решения взяли из практики компаний, которые работают с такой же аудиторией. Мировой лидер в похожей нише показывает продукт через задачи отрасли, и этот принцип адаптировали для производителя древесной продукции.

Отраслевые страницы дали 55 квалифицированных лидов. Клиент, который плохо разбирается в видах фанеры, идёт от своей задачи: мебель, транспорт, строительство, лазерная резка или другая область применения.

Отдельно добавили раздел для дилеров. Позже DIY-магазины сами начали просить, чтобы их туда включили. Для производителя это стало ещё одной точкой связи с партнёрами и клиентами, которые покупают через дистрибьюторскую сеть.

Калькулятор норм загрузки взяли из анализа сайтов дилеров. При крупной поставке клиенту нужно понимать, сколько продукции заказать, чтобы заполнить еврофуру или ж/д вагон и не платить за перевозку воздуха.

Этим же калькулятором начали пользоваться операторы контакт-центра. Клиент называет количество пачек или листов, оператор считает объём и быстрее понимает, подходит ли заявка под нужный формат.

Сформированный спрос: фильтры, табы и страницы под запросы

Спрос разобрали по тому, как клиенты ищут продукцию в интернете. В запросах встречались точные названия продуктов: «ДСП», «ЛДСП», «Фанера». Отдельно смотрели группы продуктов: «Ламинированная фанера», «Влагостойкая фанера».

Часть спроса шла через артикулы, марки и модели: ФСФ, UV, Laser. Ещё одна группа — производители и бренды: ЧФК, «Плейтера», «Сегежа», «Свеза». Были и смежные запросы, например хвойная фанера или индонезийская фанера для иностранных рынков.

Отдельно собрали запросы по применению: «фанера для…». Такой спрос важен для клиентов, которые начинают выбор с задачи, а потом уже выходят на конкретный материал.

По этим данным на сайте сформировали табы и фильтры. Клиент мог быстрее отобрать продукцию по толщине, размеру, марке, свойствам и назначению. Для узких запросов добавили страницы под конкретные сочетания, например фанеру 18 мм, формат 5×5, ФСФ и другие параметры.

Каналы трафика в B2B: PR у конкурентов, SEO и реклама у дилеров

Прямые конкуренты в основном получали трафик через PR-инструменты: прямые заходы, органику, реферальные переходы. Дилеры конкурентов работали шире — через SEO и рекламные каналы.

Реферальный трафик помог найти отраслевые ресурсы, где уже размещались конкуренты. В список попали мебельные порталы, деловые и промышленные СМИ: industrymebel.ru, mebelshik.biz, companies.rbc.ru, lesprominform.ru, epps.ru. 

Размещения выбирали под конкретную задачу. Где-то нужен был первый переход на сайт, где-то — скачивание лид-магнита, где-то — контакт с брендом через сильный визуал или продвижение экспертного материала.

Классифайд-площадки взяли из анализа дилеров конкурентов. 

По ним больших ожиданий не строили, но один клиент оттуда всё же пришёл. Продажу оценивали по модели last click, потому что из-за закрытого контура компании полноценную сквозную аналитику подключить не могли.

Дзен: как закрывали информационный спрос до запуска нового сайта

Сайт ещё нельзя было полноценно развивать, а информационный спрос уже существовал. Люди искали ответы на вопросы «как выбрать фанеру», «какая фанера подходит для мебели», «чем отличаются материалы», «что учитывать при заказе».

Для таких запросов выбрали Дзен. Он индексируется в поиске и может работать как внешний блог, когда основной сайт находится в переработке. По похожей схеме работали другие компании: человек вводит информационный запрос, видит материалы бренда в поиске и получает первый контакт с компанией ещё до заявки.

Перед запуском канала проверили, есть ли в Дзене аудитория по нужным темам: мебель, ЛПК, производство, материалы, применение древесной продукции. Если внутри площадки уже есть просмотры у отраслевых каналов и СМИ, туда можно заходить со своим контентом.

Форматы выбрали прикладные: экспертные лонгриды, интервью с экспертами компании и рынка, кейсы, материалы по выбору продукции. В них разбирали выбор материала под задачу, вопросы перед покупкой и ситуации, где нужна консультация специалиста.

План по частоте — 8–12 публикаций в месяц. Дзен помогал растить брендовый спрос, пока сайт, SEO и рекламные каналы готовили к полноценному запуску.

Продвижение B2B в Дзен: требования к статьям, картинкам и заголовкам

Для статей собирали семантику в Wordstat. Запросы по теме иногда переносили в заголовки, чтобы материалы находили внутри Дзена и через поиск Яндекса.

Темы держали в профессиональном поле, потому что тексты проходили согласование у клиента. В статье оставляли минимум 80% уникального текста. Простое копирование из блога или внешней публикации не подходило.

Стоковые изображения старались не брать. У компании уже были фото, черновики и производственные материалы, которые можно было доработать с помощью ИИ.

Заголовок должен был цеплять, но без кликбейта. Хорошо заходили темы вокруг продукта и его применения: например, «Топ используемой фанеры» и «Фанера над Парижем».

Дзен: 200 статей, дочитывания и переходы на сайт

С июня 2024 по июнь 2025 в Дзене выпустили 200 статей. Они набрали 7 710 595 показов, 104 362 дочитывания и принесли каналу 827 новых подписчиков.

Лучшие темы по охвату были связаны с продуктом, но заходили через интересный факт или историю: «136 тонн фанеры в воздухе: как взлетел „Еловый гусь“» и «Буквы с секретом: история топливных брикетов RUF».

Главным ориентиром для Дзена стали переходы на сайт. По модели First Click у двух клиентов первый заход пришёл из Дзена. Для B2B с долгим циклом сделки это показывало, что информационный контент может давать первое касание до заявки.

В связке с PR Дзен помог растить брендовый спрос. Рынок ЛПК при этом не рос, поэтому рост запросов по бренду смотрели отдельно от общей динамики ниши. 

Реклама у блогеров: площадки подсказал отдел продаж

Рекламу у блогеров решили тестировать уже после настройки продаж и CRM. Для продукта, который покупают фурами, идея выглядела спорной: такой товар редко связывают с блогерскими размещениями.

Площадки искали через отдел продаж. Менеджеры общались с целевой аудиторией и знали, где B2B-клиенты сами размещают рекламу. Эти площадки и взяли для теста.

Результат теста: более 1 000 переходов на сайт, 3 квалифицированных лида класса «А».

В B2B-кейсе с крупной закупкой результат смотрели через качество заявок: переходы, квалификацию лидов и попадание в нужный класс клиентов.

Контекстная реклама в Яндекс Директ для B2B-продукта: горячий поиск, ретаргетинг и гео

Перед запуском контекста разобрали целевую аудиторию, посадочные страницы, семантику, креативы и тексты. В запросах оставили гео, покупку, свойства продукта, сравнение, применение и брендовые формулировки.

Посадочные страницы распределили по типу запроса. Часть трафика вели на главную, часть — в категории и карточки продукта, часть — на отраслевые страницы. Для клиентов, которые искали фанеру под задачу, отраслевые страницы подходили лучше обычного каталога.

Бюджет распределили между горячим поиском, ретаргетингом, баннерами и геотаргетингом. На горячий поиск ушло 50–60%. На ретаргетинг — 20–25%, потому что люди приходили из Дзена, читали материалы, уходили, и их нужно было возвращать. Геотаргетинг привязали к регионам комбинатов и крупным производствам.

В поиске работали товарные и транзакционные запросы:

• «Фанера для…»
• «5×5»
• «Фанера + гео»
• «Купить оптом»
• «Купить от производителя»
• «Купить оптом от производителя»
• «Влагостойкая»
• «ФСФ»

В РСЯ тестировали марки конкурентов, выставки, отраслевые издания и сайты, транзакционные запросы. Выставки дали неплохой результат. Отраслевые издания и сайты в РСЯ не сработали.

За 4 месяца контекстная реклама в Яндекс Директ дала B2B-компании 42 квалифицированных лида и 4 новых клиентов. Стоимость обращения составила 2 562 рубля, лида — 4 686 рублей, квалифицированного лида — 10 381 рубль. 

Результаты проекта: 48 новых клиентов и более 500 млн рублей продаж

После всех изменений компания получила 48 новых клиентов. Первичные продажи по ним составили 77 млн рублей.

Дальше результат считали с учётом повторных закупок. Продажи от новых клиентов превысили 500 млн рублей, потому что CRM фиксировала периодичность закупок и возвращала менеджеров к клиентам в нужный срок.

Ещё один результат — новое направление. Компания открыла собственную дистрибуцию и начала обрабатывать часть спроса на меньшие объёмы внутри, вместо передачи всех таких заявок партнёрам.

Управляемые digital-продажи в B2B начинаются с базы. Маркетинг, продажи и производство должны одинаково понимать продукт, УТП компании и УТП продукта. Дальше компания разбирает конкурентов и спрос в digital, создаёт регламенты продаж, оцифровывает воронку, ускоряет обработку заявок и убирает лишние поля в форме — максимум до 5.

Лидогенерацию запускают после этой подготовки. Тогда трафик попадает в систему, где заявку быстро принимают, квалифицируют, передают менеджеру, доводят до сделки и возвращают клиента к повторной закупке.

Суровый клуб — клуб для маркетологов, таргетологов, директологов, владельцев агентств и предпринимателей. Внутри — профессиональное сообщество, новые связи, клиенты, партнёры и возможности для роста. Курсы Дмитрия Румянцева теперь проходят только здесь.

Оставьте заявку, чтобы вступить в Суровый клуб.