Как вывести убыточное SMM-агентство в прибыль

Кейс Елены Борисовой.

SMM-агентство Instformation казалось процветающим. Никто, кроме руководителей и сотрудников, не догадывался, что оно долгое время балансировало на грани закрытия. Бизнес практически не приносил прибыль.

Финансовые проблемы сказывались на общей атмосфере в коллективе: сотрудники выражали недовольство задержками зарплаты, люди начали увольняться. 

Кадровые проблемы тянули за собой снижение качества услуг, что приводило к недовольству клиентов. Заказчики не задерживались надолго, говоря маркетинговым языком, у клиентов был крайне низкий LTV. По сути, все SMM-агентство держалось на прибыли с одного крупного клиента. 

У агентства не было средств для платного продвижения, основным источником привлечения клиентов оставалось сарафанное радио. В таком положении агентство оказалось в 2018 году. Руководители решили преобразовать агентство, чтобы выйти из кризиса.

Аудит SMM-агентства

Вот что подсчитали для понимания реального положения дел:

• общую окупаемость агентства
• окупаемость каждого проекта
• обоснованность зарплаты сотрудников.

1. Как подсчитать окупаемость бизнеса?

Руководители подсчитали все расходы, которые нёс бизнес. Не только деньги на оплату сотрудников, но и:

• налоги
• выплаты по кредиту, который был взят на перекрытие банковского разрыва
• оплата специализированных SMM-сервисов.

После аудита стало понятно, что в целом SMM-агентство прибыльное, но окупаемость его минимальна. Просрочки по договорам клиентов приводили к задержкам зарплаты сотрудников. Скидки, которые агентство часто давало заказчикам, также заставляли работать в убыток.

Следующим шагом решили подсчитать окупаемость проектов, чтобы понять, какие из них выгодны агентству, а какие тянут его на дно.

2. Как посчитать окупаемость проекта

Как была выстроена работа с проектами в агентстве:

• за ведение проекта бралась фиксированная сумма, которая не зависела от сложности задач и объёма работ
• платные сервисы не включались в сумму договора
• сотрудники получали фиксированную оплату вне зависимости от загрузки на проекте
• два проекта, которые были взяты для раскрутки агентства, велись бесплатно
• основной объём работ SMM-агентство выполняло для крупного заказчика, для которого разрабатывалось сразу 5 проектов, при этом цена за выполнение работ оставалась минимальной.

Чтобы расчёты получились наглядными, руководители агентства создали гугл-таблицу, в которой учитывалась выручка и затраты по проектам. В ней распределили сотрудников по должностям и разделили их по доле участия в каждом проекте. В таблицу включили постоянные затраты и административные расходы и поделили их в равных долях на каждый проект.

В итоге получили следующие результаты:

• все 5 заданий от крупного заказчика оказались убыточными для агентства
• себестоимость каждого проекта была разной
• разница в себестоимости не отражалась на цене договора
• убыточными проекты компенсировались более успешными. 

3. Как подсчитать окупаемость сотрудников

Здесь вводные данные были максимально простыми — все работники агентства получали фиксированную зарплату в зависимости от должности. Но загруженность специалистов одного уровня в разных проектах различалась. Бывали случаи, когда в штат брали, например, контентщика и обещали ему зарплату в 40 тыс. руб. при нагрузке 4 проекта. Впоследствии оказывалось, что он вёл только 2 направления, то есть оказывался недозагружен, при этом получал обещанные 40 тыс. руб.

Получалось, что часть сотрудников оказывались более выгодны для агентства, чем другие. При этом агентство не могло спрогнозировать, сколько проектов появится в следующем месяце, поскольку клиенты приходили не через рекламу, а по сарафанному радио. 

4. Аудит бизнес-процессов

Здесь выяснилось, что часть проектов несли дополнительные функции, которые подстраивались под нужды клиентов. Например, если заказчику требовалось ведение директа, направлением занимался специальный сотрудник, которому платилась зарплата. При этом на цене договора это никак не отражалось.

Также в ходе аудита оказалось, что ошибки отнимали 20-30% рабочего времени сотрудников. Как только случался фейл, начиналась активная переписка в рабочем чате, где все пытались выяснить, кто виноват и что делать. Параллельно шла переписка с заказчиком. Только затем сотрудники приступали к исправлению ошибок.

Вот что решили сделать после аудита.

Финансовое планирование

Руководители взяли существующую структуру проекта и поняли, сколько готовы платить каждому из сотрудников за отдельно взятый проект. А также решили, что в работу стоит брать лишь те проекты, в которых есть настройка таргета, поскольку цена на подобные услуги выше.

Они также посчитали примерную выручку, которую хотели бы иметь с одного проекта. В сумму включили налоги и административные расходы.

Ежемесячная структура портфеля проектов должна была выглядеть так:

• проекты с таргетом (только настройка рекламы) — 50%
• «бизнес» (ведение аккаунта+продвижение через таргетинг) — 40%
• «под ключ» (ведение аккаунта+ продвижение по всем имеющимся каналам) — 10%.

При таком распределении проектов средневзвешенная прибыль агентства составляла 12%, что выводило бизнес на прибыль. 

В ходе аудита выяснилось, что у Instformation фиксированные расходы составляют 150 тыс. руб.

После того, как руководители определили, какие именно проекты и в каком количестве необходимо брать на исполнение, начали думать, как избежать потерь от недозагрузки сотрудников. Решения у проблемы было два: переходить на сдельную модель оплаты или оставить фиксированную зарплату, но при этом поддерживать количество работы в проектах. Так как денег на рекламу не было и бесперебойный поток заказов организовать не получалось, решили переходить на сдельный формат. 

В итоге остановились на сдельной зарплате по количеству проектов в работе. Здесь помогло то, что бизнес-партнеры заранее подсчитали, сколько стоит участие каждого сотрудника, в зависимости от должности, в одном проекте. Если контентщик получает, допустим, 10 тыс. руб. за ведение одного направления, то за два он заработает уже 20 тыс., за три — 30 тыс. руб.

Чтобы мотивировать сотрудников работать, ввели правила:

• smm-щикам можно было выбирать проект, который они будут продвигать. В случае, если работа не пошла, руководители давали возможность отказаться от проекта и взять другой
• каждый сотрудник сам определял свою загрузку, а значит и будущую зарплату
• по желанию и умению люди могли вести проект сразу в нескольких должностях. Скажем, сочетать функции копирайтера и сторис-мейкера.

Чуть позже, когда в агентстве появились дополнительные доходы, руководители ввели бонус за достижение KPI на команду. И стали проводить ежемесячные презентации от команд лучших проектов. Так удалённые сотрудники знакомились, обменивались опытом, общались. 

Чтобы не допускать перегрузки сотрудников, все процессы в компании стандартизировали и упростили, отказались от дополнительного функционала по проектам, зафиксировали объём работ по договору и установили максимум проектов на одного сотрудника. 

Внедрили систему учёта времени – Bitrix24

В результате задачи больше не терялись и не затягивались, поскольку система напоминала о дедлайнах. У руководителей появилась возможность контролировать процессы: вся рабочая переписка, сроки и этапы выполнения задач отображались в Bitrix24.

Как посчитать стоимость услуг агентства

После того, как выяснили, сколько задач и с каким объ1мом работ требуется для оптимальной загрузки, начали считать оптимальную стоимость услуг. Для этого взяли цены конкурентов, посчитали себестоимость и на стыке двух величин получили размер денежного вознаграждения за один проект. 

Получив сумму, агентство подняло цены на услуги. Да, после нововведения случился провал по клиентам, зато потом в SMM-агентство потянулись заказчики, готовые сотрудничать по новым ценам.

Так Instformation превратилось в успешное SMM-агентство с интересными проектами и сплочённой командой, которая отвечает за качество своей работы.

По материалам доклада Елены Борисовой

Читайте другие материалы блога

Автоматизация SMM и маркетинга: сервисы и инструменты

Кейс: продвижение курорта | Как создать интересный контент

Взаимодействие с клиентами: как работать с возражениями