Стратегическое планирование в агентстве: как выстроить систему, которая работает сама

Почему стратегическое планирование в агентствах часто остаётся на уровне лозунгов? Основатель маркетинговой группы «Комплето» Андрей Гавриков на «Суровом Питерском форуме» поделился рабочим алгоритмом, который помогает превращать хаос в управляемую систему. От пирамиды ценностей до «могучей кучки» руководителей — шаги, благодаря которым компания растёт без постоянного контроля собственника.

Как бизнес из ремесла становится системой

История «Комплето» началась, как и у многих агентств, — с энтузиазма и полного непонимания, что такое бизнес. В 2007 году три выпускника МИРЭА решили открыть модную веб-студию. Казалось, что успех — вопрос статуса: офис в центре Москвы, вывеска, первые заказы. Но клиенты не пришли.

«Мы сняли офис на Рождественском бульваре, потому что бизнес должен быть в центре. Купили рекламу на столбах — и ничего не изменилось», — вспоминает Андрей Гавриков.

Спасением стали холодные звонки. Гавриков делал по 120 в день, и это сработало: появились первые постоянные клиенты. Через два года агентство обслуживало около 80 компаний, но росло не качество, а количество.

«Мы были технарями. Продавали сайты, SEO, контекст — не думая о бизнесе клиентов».

Всё изменилось, когда Андрей пошёл учиться. Программы по управлению, десятки тренингов и курс NLP MBA дали системное понимание того, как работает компания.

«Я понял, что нельзя быть просто веб-студией. Нужно создавать продукт и строить систему», — говорит спикер.

Так появился подход «Системный электронный маркетинг», ставший основой дальнейшего роста «Комплето».

Первый вебинар команда провела в 2011 году — 3,5 часа без перерыва.

«Такой ошибки мы больше не повторяли», — шутит Гавриков.

Но именно тогда началась трансформация ремесла в бизнес: анализ конкурентов, формулировка миссии, разработка уникального продукта, первые публичные выступления и внедрение системного мышления.

Разберём все шаги создания стратегии агентства. 

Шаг 1. Донесение важности создания миссии и стратегического плана

Понять, как строить стратегию, Андрею Гаврикову помогла модель Роберта Дилтса — пирамида логических уровней. В её основе лежит идея, что любое изменение — личное или организационное — начинается не с окружения, а с ценностей.

Шаг 2. Построение персональных пирамид логических уровней

«Большинство компаний пытаются чинить внешнее: офис, рекламу, процессы, — объясняет Гавриков. — Но проблема не решается на том уровне, на котором возникла. Надо подниматься выше».

Пирамида показывает, из чего складывается система.

• Окружение — где и с кем работает компания
• Поведение — какие действия совершаются
• Способности — что команда умеет делать
• Ценности — что действительно важно
• Идентичность — кто мы как компания

Менять бизнес на уровне окружения — всё равно что перекрашивать стены, когда трещит фундамент. Настоящее развитие начинается там, где формируются убеждения и смыслы. Именно через работу с пирамидой в «Комплето» собственники впервые сформулировали, что для них действительно важно и какие принципы должны лечь в основу управления.

Шаг 3. Выбор общих ценностей

Следующий шаг — сформулировать ценности, на которых будет стоять компания. Без этого стратегическое планирование не работает: партнёры могут двигаться в разные стороны, сотрудники — не понимать, зачем им стараться.

Андрей Гавриков вспоминает, что прежде всего нужно «продать идею» партнёрам. Если собственников несколько, важно, чтобы каждый ответил себе на вопросы: чего я хочу достичь, что хочу делать, какими способностями располагаю и что для меня действительно важно. Эти ответы складываются в личную пирамиду, из которой потом выделяются общие ценности компании.

В «Комплето» этот процесс занял несколько месяцев.

«Я 3 месяца уговаривал партнёра провести стратегическую сессию. Он говорил: “Это всё фигня, иди продавай”. Но именно после этого разговора мы начали расти системно», — рассказывает Гавриков.

Так появились базовые ценности команды:

• построение доверительных деловых отношений с клиентами и сотрудниками 
• польза для бизнеса клиентов — главный результат труда
• обучение и консультирование, повышение грамотности клиентов в вопросах развития бизнеса с использованием электронного маркетинга
• аналитический подход к проводимым мероприятиям, основанный на цифрах и фактах (data-driven-бизнес) 
• разработка инновационных инструментов и сервисов электронного маркетинга для достижения максимальной эффективности 
• внедрение и адаптация зарубежного опыта в российскую бизнес-среду 
• развитие российского рынка электронного маркетинга с системным подходом 
• непрерывное личностное и профессиональное развитие всех членов команды.

Каждая из ценностей отражалась на реальной работе. Свобода означала возможность управлять процессами из любой точки мира. Системность — чёткие регламенты, проектные планёрки и единые правила коммуникации. А ценность пользы для клиентов стала ключевой.

Позже эти принципы легли в основу онлайн-академии MAED и партнёрских проектов агентства.

Ценности могут изменяться:

• люди «уносят» их в другой бизнес 
• люди приходят и приносят новые ценности.

Для трансляции актуальных ценностей проводили тематические недели.

Шаг 4. Формирование видения

Когда с ценностями всё понятно, следующий шаг — определить, куда движется компания. Видение — это не абстрактная «картинка мечты», а представление о том, как будет развиваться отрасль и какое место в ней займёт бизнес.

Андрей Гавриков объясняет: важно видеть два уровня — макро (как эволюционирует рынок, технологии, экономика) и микро (как меняется сама компания). Без этого бизнес теряет ориентацию.

Разработка видения начинается с анализа:

• как развивалась отрасль и смежные рынки
• что происходит в соседних сегментах
• какие тренды становятся ключевыми
• какие технологии изменят подход к маркетингу и продажам.

«Мы должны понимать, что происходит в мире, и при этом ясно видеть, где будем мы. Именно это позволяет остаться актуальными, когда всё вокруг меняется», — говорит спикер.

Он подчёркивает: важно любить то, чем занимаешься. Если предприниматель выгорел, стоит искать партнёра, которому интересно продолжать, иначе видение превращается в формальность.

Чтобы зафиксировать направление, Андрей Гавриков предлагает ответить на ключевые вопросы:

• Кто мы через 3–5 лет?
• В чём наша уникальность и что принесёт доход?
• Какие технологии и инструменты мы освоим?
• Как изменятся структура, культура и внешнее восприятие компании?

Так формируется образ будущего, к которому потом выстраиваются цели, процессы и команда.

Шаг 5. Формирование миссии

Миссия — это смысл существования бизнеса, который объединяет людей вокруг общей цели. Без неё команда теряет вектор: каждый работает в своём ритме, задачи рассинхронизируются, а стратегия превращается в набор несвязанных действий.

«Когда миссии нет, компанию начинает болтать, — говорит Андрей Гавриков. — Появляется новый тренд, новый продукт — и все бросаются его пробовать. В итоге нет стабильности, нет направления».

Правильно сформулированная миссия даёт компании внутреннюю опору. Она помогает расставлять приоритеты, поддерживать устойчивость и формировать репутацию, к которой хотят присоединиться клиенты и сотрудники.

По словам Гаврикова, сильная миссия должна:

• быть позитивной и побуждать к действию
• отражать ценности компании
• быть понятной, оригинальной и вызывать доверие
• показывать социальную значимость бизнеса.

Примеры, которые он приводит:

• AGIMA Partners’ Club: «Помогаем бизнесу решать задачи в digital и даём возможность квалифицированным студиям расти и развиваться»
• Palindrome Media: «Помогаем талантливым ребятам делать крутые проекты и не давать клиентам сливать деньги на плохое качество»
• «Комплето»: «Увеличиваем прибыль успешно развивающихся компаний, используя системный подход к электронному маркетингу».

Для «Комплето» миссия стала практическим фильтром. Если клиент просил просто запустить рекламу, это означало, что он не готов к системному подходу и не входит в целевую аудиторию агентства.

«Мы поняли, что клиент, который не разделяет наш способ работы, не получит результата. А значит, это не наш клиент», — объясняет Андрей Гавриков.

Сегодня миссия компании шире: предоставлять лучшие цифровые решения в области маркетинга, продаж и клиентского сервиса для роста прибыли B2B-компаний.

Шаг 6. Формирование стратегических целей

После того как миссия сформулирована, важно превратить её в конкретный план развития. Для этого Андрей Гавриков предлагает опираться на 7 ключевых направлений — векторов роста компании.

1. Положение на рынке: доля, количество клиентов, целевые показатели.
2. Инновации: новые продукты, технологии, выходы на рынки.
3. Маркетинг: узнаваемость, имидж, качество взаимодействия с клиентами.
4. Производство: снижение издержек и повышение качества услуг.
5. Финансы: поддержание устойчивости и рентабельности.
6. Управление персоналом: численность, мотивация, развитие сотрудников.
7. Менеджмент: зоны управленческого контроля и оптимизация процессов.

Для каждой цели формируется радиальный план развития — своего рода карта, где зафиксировано, каким бизнес должен стать через пять, три и один год. Далее проводится обратная декомпозиция: от конечной точки к текущему моменту.

1. Представляем идеальный образ компании, которая реализовала взятую миссию. И по этим векторам (или добавьте свои, а часть удалите) расписываем идеальное состояние компании. 
2. Из критериев реализации миссии выделяем 5–10 наиболее важных результатов. Это и будут стратегические цели. Их достижение означает достижение миссии компании. 
3. Создаём радиальный план развития компании. Для каждой стратегической цели расписываем состояние каждого вектора. На интервале 5 лет (стратегические), 3 года (перспективные) и 1 год (текущие) цели.

Такой подход помогает избежать иллюзий. Когда прописываешь путь от желаемого состояния назад, становится ясно, какие цели реалистичны, а какие требуют пересмотра. В «Комплето» этот метод используется до сих пор: каждая стратегическая цель разбивается на измеримые задачи и KPI, за которые отвечают конкретные руководители.

Шаг 7. Назначение ключевых KPI и ответственных

Стратегическое планирование не заработает, если команда не готова брать ответственность. 

Первый импульс любого руководителя — дать людям больше денег. Но, по словам Гаврикова, это не решает проблему: мотивация деньгами работает недолго и не для всех.

Он делит сотрудников на 3 типа:

1. Увлечённые делом — те, кто горит задачами и хочет развиваться. Это главная ценность компании.
2. Карьеристы — ориентированы на статус и деньги. Они легко уходят при лучшем оффере.
3. Закрывающие базовый уровень — стабильные исполнители, которым важна предсказуемость, но не рост.

Главная задача — найти и удержать первых. Для этого нужны не только деньги:

• но и общая система ценностей, понятная каждому
• интересные проекты, где можно проявить себя
• возможность профессионального роста
• признание и уважение в коллективе
• авторитет компании в отрасли.

Но даже если удалось собрать сильных людей, нередко руководители юнитов замыкаются на текущих задачах и перестают думать о развитии.

«Приходится пинать, напоминать, убеждать — а стратегические цели всё равно не выполняются», — признаёт Андрей Гавриков.

Решение — стратегическая сессия с командой, где каждый участник становится соавтором будущего компании.

Стратегическая сессия: включаем всех

Когда руководители перестают видеть перспективу и застревают в операционке, помочь может только совместное планирование. Гавриков предлагает проводить стратегические сессии не для узкого круга топов, а для всей команды.

«Мне часто говорят: давай только руководителей позовём. Но это ошибка. В любой компании есть SEO-специалист или аккаунт, который уже два года говорит, как улучшить процесс, а его никто не слушает. Именно оттуда приходят лучшие идеи», — отмечает он.

Задача сессии — вовлечь сотрудников в обсуждение будущего компании. Все участники отвечают на 3 блока вопросов:

1. Будущее — каким видим рынок, компанию и свой отдел через несколько лет.
2. Клиенты — кто сегодня приносит основную прибыль, с кем стоит развивать отношения, кого пора отпустить.
3. Проблемы и улучшения — где мы теряем эффективность и что можем изменить.

Итогом становится список задач двух типов:

• high cost, high impact — крупные стратегические инициативы с большими ресурсами и отдачей. Например, запуск нового юнита или внедрение сквозной аналитики
• low cost, high impact — быстрые изменения, которые дают результат без больших вложений: переработать коммерческое предложение, изменить процесс презентации, уточнить оффер.

Такая работа помогает увидеть картину целиком и собрать команду вокруг общих приоритетов — не сверху вниз, а изнутри компании.

«Могучая кучка»: команда роста

После стратегической сессии нужно закрепить результаты и распределить ответственность. Для этого в «Комплето» появилась особая форма управления — «могучая кучка». Так Андрей Гавриков называет внутренний совет, который занимается развитием бизнеса, а не операционкой.

В «кучку» входят:

• генеральный директор
• коммерческий и финансовый директора
• HR-директор
• руководители юнитов — по контенту, автоматизации, маркетплейсам, трафику, разработке
• собственники — в роли наблюдателей.

В небольших агентствах состав проще: основатель, ведущий проект-менеджер, тимлиды ключевых направлений. Главное — чтобы в команде были люди, способные принимать решения и влиять на процессы.

«Руководитель должен опираться только на тех, кто сам способен управлять и брать ответственность. Всё остальное — ручное управление», — подчёркивает Гавриков.

«Могучая кучка» работает как стратегический мозг компании. Она формирует цели, проверяет гипотезы, проводит планёрки и следит за реализацией решений. Такой подход позволяет распределить лидерство и снять нагрузку с собственника: стратегия становится общим делом.

Результативные планёрки: как контролировать без контроля

Чтобы стратегия не осталась на бумаге, нужны чёткие правила взаимодействия. В «Комплето» для этого внедрили формат результативных планёрок — коротких встреч раз в две недели, где обсуждают только стратегические задачи и показатели.

Главное правило — стабильность. Встречи проходят в одно и то же время, у каждого участника фиксированы KPI и 1–2 стратегические задачи.

«Нельзя просто не сделать задачу, — говорит Андрей Гавриков. — В “могучей кучке” не прийти с результатом — это табу. Если руководитель раз за разом ничего не выполняет, значит, это не руководитель».

Что происходит на каждой встрече?

1. Руководители отчитываются по ключевым метрикам: сколько лидов пришло, сколько сделок закрыто, какие показатели достигнуты.
2. Рассказывают, что сделали по стратегическим задачам.
3. Представляют план на следующий спринт — он уже заполнен заранее.

Если цифр нет или гипотезы не работают, назначается отдельная встреча для брейншторма, но сама планёрка не превращается в обсуждение проблем. Её цель — поддерживать фокус, дисциплину и движение вперёд.

По наблюдениям Гаврикова, такой подход быстро выявляет слабые места. За 2 года менторской практики он помог агентствам «почистить» до 30–60% руководителей — тех, кто не справлялся с ответственностью.

«Людей надо уметь отпускать. Если сотрудник перерос компанию — это нормально. Но если человек не растёт вместе с ней, он тормозит всех», — говорит Андрей Гавриков.

Результат: бизнес, который растёт без ручного управления

Стратегическое планирование позволило «Комплето» пройти путь от небольшой веб-студии до устойчивого агентства, способного работать без участия основателей. За 17 лет компания выросла, вышла из операционки и продолжает ежегодно увеличивать показатели примерно на 50%.

Ключевой результат — управляемость и прозрачность. Каждый руководитель отвечает за свой вектор развития, знает, какие KPI должен достигать и как его работа связана с миссией компании. Собственники остаются наблюдателями, контролируя общую динамику, но не вмешиваясь в детали.

Эта модель оказалась воспроизводимой: по словам Гаврикова, с тем же подходом он помогает выстраивать процессы в других агентствах и интеграторах. В основе всегда одно и то же: ценности → миссия → цели → команда → контроль.

Когда эти элементы соединяются, компания перестаёт зависеть от «пинка сверху» и начинает развиваться сама.

Клуб по подписке «Точка доступа» — это профессиональное комьюнити таргетологов, где можно развиваться, получать новые знания и общаться с коллегами.

Каждый месяц в клубе:

• эфиры с экспертами, мастер-классы, лекции, разборы новых инструментов
• мозгоштурмы с коллегами
• разборы отдельных ниш
• марафоны по росту доходов.

А ещё вы получаете доступ к огромной закрытой базе знаний клуба с полезным контентом.

Оставьте заявку, чтобы вступить в клуб.