Как построить системный маркетинг: пошаговая инструкция

Почему отдел маркетинга снова и снова скатывается в хаос, даже если команда старается и пробует новые инструменты? На «Суровом Питерском форуме» Юлия Трус — предприниматель с 22-летним опытом и основатель нескольких бизнесов — объяснила, как выявить корень проблем и построить системный маркетинг, который даёт стабильные результаты без режима тушения пожаров. 

Диагностика — прежде всего

Большинство попыток наладить работу отдела маркетинга раз за разом проваливаются, потому что руководитель не видит, куда уходит время сотрудников. Юлия Трус предлагает начинать с диагностики: составить карту рабочего дня и разложить задачи по 4 группам: срочные и важные, срочные и неважные, несрочные и неважные, важные и несрочные. 

Последняя категория формирует будущие деньги, но именно она чаще всего проваливается.

Многие команды, по словам спикера, живут в режиме догоняющего бега: задачи вспыхивают, гаснут и снова вспыхивают. Это создаёт хаос и приводит людей к усталости. Устойчивость появляется только тогда, когда сотрудники отдела маркетинга тратят 20–30% времени на важное, но не срочное — стратегические вещи, которые дают результаты не сегодня, а в перспективе.

Прежде чем пытаться что-то улучшить, важно понять, с кем именно работает руководитель и насколько команда соответствует задачам.

Юлия Трус подчёркивает: хаос часто возникает не из-за инструментов, а из-за людей, процессов и продуктов, которые никто не анализировал годами. Она предлагает проводить аудит по 3 направлениям сразу — людей, процессов и продукта — и только после этого выстраивать изменения.

Аудит сотрудников отдела маркетинга

Многие проблемы скрываются внутри самой команды. Сотрудники могут быть «классными ребятами», но работать не так, как нужно отделу. Или наоборот — тянуть на себе всё и выгорать, пока остальные остаются неэффективными. Аудит помогает увидеть реальную картину: кто делает работу, кто создаёт нагрузку, кто теряет задачи, а кто держит отдел на себе.

В отделах часто встречаются две крайности: 

• первая — «звёзды», которые демонстрируют высокий профессионализм, но не разделяют ценности компании и подрывают стабильность
• вторая — добросовестные и лояльные сотрудники, которые стараются, но не тянут по компетенциям. 

В обоих случаях отдел теряет результат. Оценка полезности помогает руководителю увидеть это без розовых очков и понять, с кем идти дальше.

Оценка полезности сотрудников

Юлия Трус предлагает чёткий инструмент — таблицу полезности, где каждому сотруднику присваиваются баллы по двум направлениям: лояльность и профессионализм. В основе подхода — простая логика: сначала каждому ставится 10 баллов, затем за каждое проявление нелояльности или непрофессионализма снимаются пункты. Если итоговая оценка по лояльности опускается ниже 8 баллов, руководитель должен сделать выводы.

Даже один серьёзный провал в профессионализме — повод задуматься, подходит ли человек для задач отдела. Юлия объясняет, что полезность должна быть измеримой: не по настроению, не по симпатии, а по фактическому поведению и качеству работы. 

Категории сотрудников: D, C, B, A и A+

После оценки полезности сотрудник попадает в одну из 5 категорий. Эта система помогает понять, на кого можно опираться, кто требует доработки, а с кем пора расставаться.

• Категория D — штрафники. Это сотрудники, которые допустили нарушение: сорвали задачу, проявили нелояльность или системно мешают работе. Им дают ограниченный срок — от 1 до 5 месяцев — чтобы стабилизировать результат. Если прогресса нет, с сотрудником расстаются
• Категория C — бывшие штрафники и новички. У них нет устойчивой пользы для компании, поэтому нет и ожидания сверхрезультатов. Они могут «выплыть», а могут и «утонуть»
• Категория B — середнячки. Основной костяк отдела, который обеспечивает стабильный поток работы. Люди без амбиций, но надёжные и понятные: выполняют задачи, не создают хаоса, дают предсказуемость
• Категория A — сотрудники, которые дают устойчивый результат, умеют учить других и не упускают детали
• Категория A+ — лучшие. Это люди, которые делают больше, чем входит в их обязанности: создают новые направления, берут управление, ведут коллег и тянут компанию вверх

Что делать с сотрудниками каждой категории?

• Сотрудники категории D должны либо реабилитироваться, либо уйти. Им дают время, но требуют только одного — стабильности. Любые бонусы исключены: действует лишь фиксированная оплата
• Категория C — это «наблюдение». Новичкам и бывшим штрафникам дают возможность проявиться, но без давления и завышенных ожиданий. Для стажёров часто устанавливают оплату около 75% фиксированной ставки
• Категория B — зона устойчивой работы. Эти сотрудники надёжны, не рвутся к звёздам, но и не создают рисков. Юлия подчёркивает, что их важно поощрять, особенно когда они проявляют готовность расти в сторону категории A. Здесь к фиксированной оплате добавляют премии в размере 10–30%
• Категория A требует другого отношения. Это люди, которые берут ответственность, обучают коллег, держат высокий уровень внимания к деталям. Они получают фикс и более высокий процент премий — от 20 до 50%
• Категория A+ — те, кто делает больше нормы и приносит бизнесу заметный рост. Они могут разрабатывать новые направления, усиливать продукт или даже брать управление отделом. Их премирование — от 30 до 100% фиксированной части

Юлия Трус подчёркивает: руководитель должен точно знать, за что он платит каждому сотруднику.

Частая ошибка — вознаграждать не полезное действие, а лояльность, старательность или «приятность» человека. Из-за этого в отделе закрепляются неверные модели поведения, а результаты постепенно падают.

Задайте себе прямой вопрос для каждого члена команды: какое конкретное действие приносит компании пользу и соответствует ли этому текущая оплата? Если выплаты исторически сложились «по привычке», их стоит пересмотреть. Сотрудник, который не даёт результата, но получает больше других, разрушает мотивацию всей команды.

Увольнения — нормальный инструмент руководителя

Умение увольнять — такой же профессиональный навык, как умение нанимать или обучать. Если руководитель не избавляется от сотрудников, которые не дают результата, отдел постепенно раздувается, превращается в хаотичную структуру и теряет управляемость. Сотрудники начинают выполнять мелкие бессистемные задачи только потому, что «кто-то должен это делать», и в итоге отдел перестаёт приносить пользу бизнесу.

Решение об увольнении — это не жестокость, а забота о компании и о команде, которая вынуждена тянуть на себе тех, кто не справляется. 

Руководитель отвечает не только за результат, но и за здравую оценку возможностей команды. Часто сотрудники отдела маркетинга оказываются в категориях D или C не потому, что они слабые, а потому, что объём задач изначально невыполним. 

Анализируйте производительность каждого человека: сколько времени занимает та или иная задача, где сотрудник перегружен, а где, наоборот, недозагружен.

Например: маркетолог работал с 8 утра до 2 ночи и держал на себе весь отдел. Руководителю казалось, что человек справляется, но по факту он выгорал, а команда постепенно разучилась работать. Такой перекос не даёт стабильных результатов: «герой» быстро падает, а отдел остаётся без процессов.

Юлия подчёркивает, что нормы производительности нужно устанавливать внутри компании. Если отделу нужно 6 писем в день, а один копирайтер пишет 2, — это не вопрос таланта, а вопрос нормы, кадрового состава и правильного распределения задач.

Атмосфера в команде

Атмосфера в отделе влияет на результаты не меньше, чем навыки сотрудников. Даже при хорошей оплате команда не сможет работать стабильно, если людям плохо вместе, если в отделе напряжение, скрытые конфликты или постоянное чувство угрозы. Особенно это важно для зумеров: для них значима не только зарплата, но и ощущение уважения, признания и человечности.

Атмосфера — это ясные правила, отсутствие хаоса, здоровая коммуникация и прозрачность.

Когда сотрудники понимают, что от них требуется, видят справедливость в решениях руководителя и чувствуют себя в безопасности, они работают лучше и дольше отстаются в компании.

Финансовая мотивация

Неправильная финансовая мотивация способна разрушить даже сильный отдел. Одна фиксированная ставка не работает: она не стимулирует движение вперёд и не показывает связь между усилиями и результатом. Но и большие премии сами по себе не дают эффекта — они быстро превращаются в «новую норму» и перестают мотивировать.

Важен баланс. Оплата должна быть прозрачной, понятной и привязанной к полезности сотрудника.

Человек должен знать, какие действия приводят к росту дохода, а какие — нет. 

В системе, где фикс и премия распределены оправданно и не поощряют хаос, команда работает спокойнее и продуктивнее. 

Онбординг сотрудников

Онбординг — один из самых критичных процессов в отделе маркетинга. От того, как новый сотрудник проходит первые дни работы, зависит, останется ли он в компании и как быстро начнёт приносить пользу. 

Онбординг должен быть автоматизированным, актуальным и быстрым. Устаревшие материалы, которыми никто не занимается годами, превращают начало работы в хаос и создают ощущение беспорядка.

Сильные специалисты часто проходят онбординг сразу в двух компаниях. И выбирают ту, где процесс устроен понятнее и уважительнее. Если материалов нет, они противоречат друг другу или требуют постоянных уточнений у руководителя, кандидат теряет доверие и уходит. Онбординг должен позволить человеку включиться в работу без бесконечных вопросов и ощущения, что он мешает команде.

Обучение внутри команды

Обучение — непрерывный процесс, который должен быть встроен в работу отдела. Но обучать новых сотрудников должен не руководитель, а специалисты категории A и A+. Эти сотрудники обладают актуальными навыками, знают операционные процессы и способны передать знания так, чтобы они стали частью системы, а не зависели от одного человека.

Материалы, инструкции, разборы и обучающие файлы должны оставаться внутри компании.

Если опытный сотрудник уходит и забирает всё в голове, отдел возвращается к нулевой точке: новый специалист вынужден изобретать процессы заново, а компания теряет время и деньги. 

Когда обучение автоматизировано и поддерживается старшими, любой новый сотрудник быстрее выходит на результат.

Процессы и коммуникация

Даже сильная команда не сможет работать стабильно, если внутри отдела маркетинга хаотичные процессы. Основной источник бардака — коммуникация. Telegram, WhatsApp* и даже задачи в Битриксе легко превращаются в бесконечные обсуждения, где сотрудники отвлекают друг друга, теряют фокус и тратят часы на переписку, вместо того чтобы выполнять задачи.

Если в отделе больше трёх человек, хаос в чатах становится системной проблемой. Сотрудники отдела маркетинга пишут друг другу в любое время, ставят коллег «наблюдателями» в десятки задач, отвечают на сообщения ночью и боятся пропустить что-то важное. В результате падает продуктивность, страдает качество задач и растёт выгорание. 

Мессенджеры должны оставаться инструментом для быстрой связи, но не для ведения всей операционной работы.

Совещания, планёрки и летучки

Юлия Трус предлагает чёткие правила, которые помогают вернуть отделу управляемость. 

• Совещания должны быть регулярными, запланированными и ограниченными по времени
• Участники приходят подготовленными: без поиска данных в процессе, без генерации идей «на ходу» и без обсуждений, которые уводят в сторону
• Каждая встреча должна иметь цель и конкретный результат. По итогам — саммари, список задач, декомпозиция по исполнителям и последующая сверка

Именно такая структура защищает отдел от хаоса: люди знают, что от них требуется, и не тратят время на бесконечные обсуждения в чатах.

Чайка-менеджмент — табу

Ещё одна причина хаоса — так называемый «чайка-менеджмент». Это стиль управления, когда руководитель появляется внезапно, требует результаты «прямо сейчас» и исчезает, оставляя команду в стрессе. В такой системе сотрудники живут в постоянном напряжении: не могут сосредоточиться, боятся пропустить сообщение и тратят время не на работу, а на ожидание внезапной проверки.

Предсказуемость — ключ к продуктивности.

Сотрудник должен знать, в какое время и в какой форме у него запрашивают результаты. Это не делает руководителя «мягким», но делает отдел устойчивым. 

Когда правила прозрачны, люди работают спокойнее, выполняют задачи быстрее и не выгорают от бесконечной готовности «дать отчёт немедленно».

Все работают с включёнными камерами

Юлия Трус подчёркивает простое, но часто игнорируемое правило: онлайн-совещания должны проходить с включёнными камерами. Сотрудник без камеры не включён в процесс — он может заниматься чем угодно, от готовки до прогулки с собакой, и это неизбежно отражается на результате.

Отсутствие визуального контакта убирает ответственность и внимание. Человек слышит только половину разговора, теряет нити обсуждения и в итоге не знает, что было решено. Когда камеры включены у всех, разговор становится живым, участники меньше отвлекаются, а совещание перестаёт превращаться в фоновый звук.

Такое правило создаёт общую дисциплину и формирует уважение ко времени коллег — особенно в удалённых командах.

Связь между отделами

Юлия Трус подчёркивает: маркетинг не существует отдельно от остальных подразделений. Чтобы отдел работал стабильно, он должен быть встроен в общий контур компании. 

Простая модель, которая помогает увидеть роли:

отдел продаж — глаза и уши маркетинга, продуктовый отдел — сердце компании, финансовый отдел — её мозг.

Отдел маркетинга должен взаимодействовать со всеми этими направлениями. Продажи дают обратную связь: какие клиенты приходят, что им нравится, что вызывает сомнения. Продуктовый отдел обеспечивает качество и наполнение предложений, без которых любые маркетинговые усилия теряют смысл. Финансы помогают ставить реалистичные цели и не тратить бюджеты вслепую.

Аналитика

Без качественной аналитики маркетинг превращается в угадывание. Данные должны быть достоверными, актуальными и понятными в моменте. 

Если маркетолог не может объяснить, откуда взялась цифра и как её проверить, значит, на неё нельзя опираться. Такой показатель не помогает принимать решения и только усиливает хаос.

Важный инструмент — проектный анализ. Каждое действие в маркетинге должно оставлять след: что запускали, какой результат получили, почему сработало или не сработало. Эти материалы формируют библиотеку гипотез и связок.

Фабрика гипотез и фабрика материалов

Системный маркетинг невозможен без двух постоянных процессов — генерации гипотез и производства материалов. 

Гипотезы должны появляться не стихийно и не во время форумов, а регулярно: как минимум раз в месяц команда собирается, предлагает идеи, обсуждает, что стоит протестировать, и выбирает приоритеты. Такой подход создаёт непрерывный поток улучшений и защищает отдел от застоя.

Вторая часть — фабрика материалов. Это все креативы, презентации, лендинги, письма, раздаточные материалы и элементы воронок. Их нужно не только производить, но и актуализировать. Устаревшие документы, шаблоны или презентации приводят к ошибкам и падению конверсий.

Регулярная генерация гипотез и постоянное обновление материалов формируют основу устойчивого маркетинга: отдел перестаёт реагировать хаотично и начинает работать по понятному циклу.

Продукт и матрица Ансоффа

Юлия Трус предлагает смотреть на продукт через последовательность шагов, которая помогает компании расти без хаоса и бессмысленных расходов. В основе подхода — матрица Ансоффа. 

Многие компании разрушают свою экономику просто потому, что соблюдают неверный порядок: начинают создавать новый продукт или искать новую аудиторию, когда ещё не выработан потенциал текущего.

Правильная траектория роста выглядит так: 

1. Сначала — увеличить объём продаж существующих товаров существующим клиентам. Эти люди уже доверяют бренду, и здесь скрыт самый простой рост. 
2. Затем — предложить этим же клиентам новые товары. 
3. После этого можно масштабировать существующие продукты на новую аудиторию. 
4. И только последним шагом — создавать новые товары под новых клиентов.

Нарушать последовательность опасно: компания начинает сливать бюджеты, раздувать задачи отдела и получать низкие показатели по всем направлениям.

Якорные продукты и локомотивы

Важный элемент продуктовой стратегии — якорные продукты. Это предложения, которые привлекают внимание, тянут трафик и формируют устойчивый интерес к бренду. Такие продукты становятся точками входа: благодаря им новые клиенты знакомятся с компанией, а существующие возвращаются чаще.

Они помогают отделу маркетинга работать предсказуемо: проще планировать кампании, считать показатели, распределять ресурсы и понимать, что именно приносит результат.

Якорные продукты нужны всем компаниям, особенно тем, кто стремится к системности: они стабилизируют доход и делают маркетинг управляемым.

Разработка плана работ

Только после аудита людей, процессов и продукта можно переходить к планированию. План работ должен учитывать всё, что было выявлено: сильные и слабые стороны команды, провалы в коммуникациях, устаревшие материалы, слабые точки продукта, перекосы в нагрузке и пробелы в аналитике.

Стройте план в 3 плоскостях — команда, процессы и продукт. Внутри каждого направления формируются шаги, которые нужно сделать в ближайшее время. 

Маркетолог должен не просто выполнять поручения сверху, а показывать собственнику больные места и объяснять, почему их нельзя игнорировать. Такой подход защищает сотрудника от бесконечных «сделай срочно» и переводит разговор в плоскость системных решений. 

Финальный план должен также учитывать риски — то, что может сорвать сроки, потребовать корректировок или изменить приоритеты.

Итоги: как перестать жить в режиме хаоса

Подход Юлии Трус сводится к простой, но сильной мысли: бардак в маркетинге не исчезает сам по себе. Он уходит только тогда, когда отдел маркетинга становится системой — с понятными людьми, выстроенными процессами и чёткой продуктовой стратегией.

Когда руководитель знает, кто приносит пользу, как распределены задачи, где теряются данные и какие продукты действительно тянут деньги, работа меняется. Команда перестаёт тушить пожары и начинает выполнять предсказуемые, измеримые действия.

Устойчивость приходит через рутину: регулярные планёрки, честный аудит, понятные правила коммуникации, работающие онбординги, актуальные материалы и постоянная аналитика. Это не быстрые фишки и не разовые улучшения — это фундамент, на котором строится маркетинг, способный держать нагрузку.

* WhatsApp принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой в РФ.

Клуб по подписке «Точка доступа» — это профессиональное комьюнити таргетологов, где можно развиваться, получать новые знания и общаться с коллегами.

Каждый месяц в клубе:

• эфиры с экспертами, мастер-классы, лекции, разборы новых инструментов
• мозгоштурмы с коллегами
• разборы отдельных ниш
• марафоны по росту доходов.

А ещё вы получаете доступ к огромной закрытой базе знаний клуба с полезным контентом.

Оставьте заявку, чтобы вступить в клуб.