Как выжить бизнесу в 2026 году в России

В прямом эфире Дмитрий Румянцев рассказал о том, как выжить бизнесу в 2026 году в России в кризис и на что опираться: кого ждёт рост, кому стоит идти в новое, во что лучше вкладываться и какие расходы сократить. Стратегия применима и для онлайн-, и для офлайн-бизнеса. 

6 опор бизнеса в кризис

Когда мы говорим про кризис, важно сразу зафиксировать одну вещь: не существует точного алгоритма, который гарантирует выход из любой турбулентности. Но есть направления, на которые бизнес может опираться.

1. Трафик

Трафик — это люди, которых мы приводим в бизнес через разные рекламные и маркетинговые каналы. Это опорная точка. 

2. Линейка продуктов

То, что мы этим людям продаём. Какие продукты есть сейчас и какие могут появиться.

Иногда именно здесь лежит неожиданный рост. Например, запуск продукта, которого раньше в бизнесе не было, под новый запрос рынка. Если вы работали с одним сегментом трафика, а потом поняли, что можете кардинально поменять аудиторию и найти новых людей, вы можете сделать новый продукт под этот сегмент.

Например, «Точка доступа» никогда не работала с сегментом по нейросетям. Потом нашли эксперта и сделали курс по ИИ — и продавали его весь 2025 год. 

Или маркетолог продавала курсы по маркетингу, а потом вспомнила, что у неё есть хороший опыт работы с приложениями для знакомств — и запустила курс по знакомствам в приложениях. Это был самый успешный продукт для неё в 2025 году. 

3. Удержание клиентов и работа с базой

Это системная работа с CRM: кто что покупал, кому и что можно предложить дальше, где лежат повторные продажи.

4. Повышение конверсий на всех этапах воронки

Ваша работа с конверсией — это работа со смыслами и офферами, которые раньше вы своей аудитории не предлагали. 

5. Новые целевые аудитории

Иногда выход из кризиса — это не масштабирование, а смена фокуса.

Вариантов здесь два:

• полная смена сегмента — например, большая школа USUS, которая занимается курсами для программистов, ушла в корпоративный сегмент и начала продавать своё обучение корпоратам
• жёсткая фокусировка — когда раньше бизнес работал сразу с 5–7 аудиториями, а в кризис выбирает один сегмент и начинает системно работать только с ним, формируя под него все смыслы и предложения.

6. Сокращение ненужных расходов

Классический, но часто игнорируемый пункт. Во многих проектах штат и процессы раздуваются годами. Например, вы поняли, что у вас раздут отдел маркетинга и люди там ничего не делают — и начинаете его сокращать.

2026-й: рост или выживание?

По мнению Дмитрия Румянцева, в 2026-м все будут больше пытаться выжить в кризис. Потому что у людей растут расходы и падает покупательная способность. 

Задача 2026 года — удержать результат.

Рост возможен, но для двух сегментов: 

1. Большие проекты с накопленным ресурсом

Если у бизнеса есть серьёзная подушка: деньги, команда, устойчивые процессы, — он может позволить себе агрессивную стратегию.

Что происходит в кризис:

• у конкурентов заканчиваются ресурсы
• они сокращают бюджеты
• снижают расходы на трафик
• начинают уходить в минус или «сворачиваться».

В этот момент крупный проект, наоборот, может:

• больше инвестировать в рекламу
• активно набирать базу
• выкупать внимание рынка, даже если трафик становится дороже.

Да, эта база может быть не самой «дешёвой». Но за счёт системной работы с доверием — через контент, влияние, живые форматы, вебинары — эту аудиторию можно удержать и монетизировать позже.

Важно понимать: это стратегия крупных игроков, которые тратят десятки миллионов в месяц на маркетинг и могут себе позволить временную просадку по эффективности ради будущего преимущества.

2. Маленькие проекты

Есть и противоположный сценарий. Когда команда небольшая (4–5 человек), когда нет раздутого штата и тяжёлой структуры, когда себестоимость продукта низкая — появляется другое преимущество.

Если такой проект:

• делает продукт с хорошей воронкой
• продаёт на уже существующую базу
• почти не наращивает постоянные расходы — он может расти даже в кризис.

Простая арифметика: если проект продаёт, условно, на 4 млн руб., а его постоянные расходы — 300 тыс., он остаётся в плюсе и может развиваться. В отличие от крупных систем, где только команда может стоить миллионы в месяц и любое падение выручки становится критичным.

Стоит ли в 2026-м идти в новое?

Стоит ли в 2026 году запускать что-то с нуля: новый бизнес, новый проект, новую нишу? 

Если мы говорим именно про новый бизнес, а не про развитие текущего — это высокие риски.

Речь о ситуациях, когда человек, к примеру, всю жизнь занимался онлайн-школами, а в 2026 году решил открыть автосервис. Такой вход в новую сферу требует:

• огромного управленческого опыта
• глубокого понимания процессов
• серьёзного запаса прочности.

Это стратегия для очень опытных предпринимателей — с уровнем экспертности, сопоставимым с десятилетиями в бизнесе. И даже в этом случае риски остаются высокими.

Сам Дмитрий прямо говорит: он бы не пошёл в совершенно новый бизнес в 2026 году. Это опасная стратегия. 

Неочевидная точка роста — реклама в Telegram

Когда что-то падает, что-то обязательно начинает расти. И один из таких рынков прямо сейчас — реклама в Telegram.

Сегодня телеграм-канал — это актив, который можно монетизировать практически без затрат.

Если у канала:

• 2–3 тыс. подписчиков — рекламу уже покупают
• 10–20 тыс. — это стабильные и ощутимые деньги.

При этом вы вообще не тратите ни на что, кроме того, что создаёте контент, 1–2 поста в день. Всё остальное — чистая маржинальность. Понятно, мы сейчас не считаем затраты на новых подписчиков, а говорим о ситуации, когда ресурс уже есть. 

Многие проекты принципиально не продают рекламу в своих телеграм-каналах, потому что занимаются продажей только своих продуктов. Но здесь есть важный управленческий момент.

На любой базе невозможно продать продукт 100% аудитории, и чаще всего его не покупает даже половина базы.

Например, в канале на 20 тыс. подписчиков 8–10 тыс. могли покупать продукты, а остальные — просто читатели. А значит, вы недомонетизируете половину базы. Но вы можете продавать внимание своей аудитории. 

Если у вас бизнес с выручкой 1–2 млн в месяц или проект на 10–15 млн, вы можете дополнительно 300–700 тыс. получать с канала. 

Поздно ли начинать телеграм-канал с нуля? Если у вас есть ресурсы, то нет, не поздно. Но есть важная ремарка. В 2026 году имеет смысл параллельно заходить и в другие площадки — в том числе в Max.

У Max, по мнению Дмитрия Румянцева, есть перспективы. Max поддерживается на государственном уровне. И если смотреть не на текущий момент, а на траекторию, то становится понятно, почему эту платформу нельзя игнорировать. 

По информации из близких к проекту источников, в ближайшие годы будет усиливаться простая логика: платформы, которые не хранят данные в России, так или иначе окажутся под давлением — вплоть до блокировок. Мы уже видим, как YouTube работает с перебоями, Instagram* стал заметно хуже, WhatsApp фактически перестал быть стабильным инструментом.

Telegram, по текущим данным, оставят. Но всё остальное — вопрос времени.

Да, прямо сейчас Max — сырая платформа. Пока непонятно, как именно там продвигаться. Нет механик роста, привычной экосистемы инструментов.

Рациональная стратегия: набирать аудиторию в Telegram и перегонять в Max.

Кризис или просто просадка: как понять, что на самом деле происходит с бизнесом

Один из самых сложных вопросов для собственника — понять, что именно происходит с компанией. Это реальный кризис? Сезонная просадка? Или следствие внутреннего управленческого хаоса?

Кризис всегда виден по цифрам. Бизнес — это в первую очередь цифры. 

Если в компании подсчитаны воронки, зафиксированы расходы и доходы, понятна окупаемость, есть регулярный контроль показателей, то собственник довольно чётко ориентируется в реальности.

И если цифры объективны, а не «подогнаны под ожидания», многое становится очевидным сразу.

При сезонной просадке картина обычно предсказуемая:

• конверсии падают и растут примерно одинаково из года в год
• выручка снижается в «низкий» сезон и возвращается в «высокий»
• общая динамика сохраняется.

Если рынок в целом растущий, это тоже видно в цифрах.

Достаточно посмотреть спрос по ключевым запросам — через Wordstat или Google. Например, запросы по нейросетям за последний год выросли кратно, вайб-кодинг начал резко расти в спросе с осени — тема вошла в фазу развития.

Когда бизнес попадает в растущий тренд, это сразу отражается в конверсиях, отклике аудитории, динамике продаж.

Другая ситуация — когда вы всегда считали показатели, контролировали воронки, понимали, что и где происходит, и вдруг видите, что все цифры одновременно пошли вниз.

Если у вас в принципе ничего не менялось, то есть целевая аудитория достаточная, отдел продаж прекрасно обрабатывает людей, то это, скорее всего, влияние кризиса и это не зависит от вашей компании. 

Какие расходы сократить, а какие нет

Один из самых болезненных вопросов в кризис — расходы. Причём почти всегда вопрос начинается с одного и того же: стоит ли первым делом резать маркетинг и рекламные бюджеты.

Здесь, по словам Дмитрия, нет единственно правильного ответа. Всё зависит от конкретной ситуации бизнеса.

Например, он сократил маркетинговые расходы. Если раньше на трафик уходило 3–4 млн руб., то сейчас — значительно меньше. Почти полностью убрали трафик на набор новых баз, потому что при текущей окупаемости такие вложения стали слишком дорогими.

При этом проекту от таких мер не стало хуже. Потому что до этого накопили большую тёплую базу, и вместо наращивания новых расходов команда сосредоточилась на монетизации уже существующей аудитории. В результате выросла рентабельность и прибыльность. В такой ситуации сокращение маркетинговых затрат может быть нормальным управленческим решением.

Отдельная история — бессмысленные маркетинговые расходы. Когда компания тратит большие бюджеты на каналы, эффективность которых невозможно нормально посчитать. Например, наружная реклама или радиореклама. Деньги тратятся, но как именно это влияет на результат — непонятно.

Допустим, подписчик в бота стоит 80 руб., в канал — 150 руб., потом идёт продажа через воронку предзаписи и можно посмотреть, сколько людей зашло, купило и т. д. Дальше видно, как можно влиять на результат, можно ли увеличить конверсию с помощью отдела продаж, озвучить по-другому оффер и т. д. А вот посчитать, как сработала наружная реклама, так нельзя. Такие расходы надо резать. Бывает, что работает и приносит прибыль только один канал продаж, а на другие вы просто выбрасываете деньги.

То же самое касается структуры маркетинга внутри компании. Дмитрий отмечает, что не раз сталкивался с отделами маркетинга, где много людей, но непонятно, чем именно они занимаются. Бывают ситуации, когда сотрудники не умеют работать с основными рекламными инструментами, не запускали рекламу в ключевых каналах и при этом продолжают числиться в отделе.

Не надо забывать о том, сейчас есть нейросети, которые позволяют быстро генерировать технический контент. По словам Дмитрия, обученные модели уже пишут лучше, чем 95% копирайтеров, при этом в отделе маркетинга сидит по 7 человек.

Расходы на команду тоже можно оптимизировать. Например, он сам сократил команду — не потому, что люди плохо работали, а потому, что стало понятно: без части ролей проект может функционировать с той же эффективностью. 

Есть и другие необязательные статьи расходов. Например, выезды, корпоративные мероприятия, которые могут стоить миллионы. В конференционном бизнесе это видно особенно хорошо. Крупные компании раньше могли отправлять на конференции сотни сотрудников, покупать стенды за 10–20 миллионов. Сейчас такие расходы массово сокращаются. Компании понимают, что можно отправить не 100 человек, а 15, не покупать самый дорогой стенд или не участвовать вовсе — и это не создаёт критических рисков для бизнеса.

Дмитрий приводит пример уже из своей практики организации конференций. Один из самых больших расходов — кейтеринг. Из-за роста цен бесплатные кофе-брейки стали делать мероприятия нерентабельными. Решение — переход на платные обеды. Такие билеты покупают, продажи не просели, а рентабельность выросла, и это позволило убрать расход, который не влиял на выручку.

Именно такие расходы и нужно искать в первую очередь. Те, от которых можно отказаться без ущерба для результата.

Дмитрий советует буквально выписать все статьи затрат в таблицу и пройтись по каждой с вопросом: влияет ли этот расход на выручку или нет. Если не влияет — его можно убирать. Если есть сомнения — обсуждать с управленческой командой. Именно так, по его словам, удалось сократить значительную часть затрат.

Что касается трафика, то его действительно можно сокращать, если у бизнеса есть тёплая база. Но если базы нет, то резать трафик опасно — просто потому, что продавать будет некому.

Что делать, если у бизнеса почти нет ресурсов

Следующий вопрос — про ситуацию, когда у бизнеса небольшие бюджеты или ресурсов почти не осталось. На чём в таком случае вообще стоит фокусироваться, чтобы удержаться?

В любом бизнесе — независимо от его масштаба — есть конкретные действия, которые напрямую влияют на выручку. И в кризис именно они становятся ключевыми.

Когда начинаются сокращения и турбулентность, меняется роль собственника. Если раньше он мог не участвовать в части процессов, многое делегировать и система как-то работала сама, то сейчас почти в каждом бизнесе есть точка приложения усилий, где именно собственник может дать максимальный эффект.

Например, для продажи билетов запускается трафик. Команда умеет с этим работать и делает это хорошо. Если сам Дмитрий подключится к трафику, результат может быть чуть лучше, но не принципиально. А вот продажи спонсорских пакетов напрямую зависят от его личной коммуникации.

Почему так происходит? Потому что к организатору конференции больше доверия. Потому что работает личный бренд. Потому что есть статус лидера мнения. Если раньше эту зону можно было отдать отделу продаж и он показывал приемлемый результат, то сейчас собственнику имеет смысл самому сфокусироваться именно на этой точке — на привлечении спонсоров. Это даёт максимально точное влияние на конечную выручку.

Важно задать себе простой вопрос: что именно я, как собственник, могу сделать лучше всего? В чём я разбираюсь глубже команды? Где моё личное участие даст наибольший эффект — в прибыли или в выручке?

Например, если ключевая компетенция собственника — построение команд и подбор людей, то в кризис это тоже становится точкой роста. Сейчас рынок специалистов активно освобождается. Многие выходят на рынок, и зачастую их можно нанять дешевле, чем раньше. На это влияет и кризис, и развитие нейросетей, и общее сжатие рынка, в том числе в технических нишах.

Если человек действительно силён в найме и управлении, он может выйти на рынок специалистов и собрать команду, которая вытянет бизнес. Но только в том случае, если это его реальная компетенция, а не абстрактное желание «что-нибудь оптимизировать».

Во что лучше вкладываться в тяжёлые времена

Вопрос звучит шире денег: во что имеет смысл продолжать вкладываться — по времени, по энергии команды, по вниманию собственника?

По мнению Дмитрия Румянцева, лучше вкладываться туда, где именно ваше вложение даёт максимальный результат в прибыли. Это базовая логика.

Но есть и второй момент, который, по его словам, многие сильно недооценивают. Это энергия собственника.

Без этого будет реально трудно. Очень часто предприниматели не учитывают, в каком они состоянии — в ресурсе они или нет. А от этого напрямую зависит то, как воспринимаются любые события.

Когда человек энергетически наполнен, заряжен, в нормальном состоянии, всё, что происходит в жизни и бизнесе, воспринимается иначе. Больше спокойствия, меньше паники, меньше тревоги. Решения — точнее и адекватнее.

И наоборот — в состоянии сильной усталости и опустошения возникает искажение реальности. То, что обычно делается легко, начинает казаться невозможным. В такие моменты, по словам Дмитрия, нельзя принимать решения. Потому что человек находится ниже своего базового уровня и оценки происходящего будут неточными.

Поэтому он всегда говорит: если вы энергетически опустошены — не принимайте решений. Сначала восстановитесь.

Где брать энергию?

Чтобы энергия была, здесь, по словам Дмитрия, ничего принципиально нового не появляется. Всё то же самое: спорт, нормальное питание, практики, режим сна. Спать нужно обязательно. И если есть возможность спать больше, то делать это.

При этом Дмитрий честно говорит, что не ведёт «идеально здоровый» образ жизни. Он спокойно может употреблять алкоголь и не скрывает этого. Но, по его словам, лучше заниматься спортом, нормально есть и при этом иногда пить, чем просто пить и больше ничего не делать. То же самое касается любых практик — они вполне совмещаются с неидеальным образом жизни.

И это именно зона ответственности собственника. Потому что когда собственник в ресурсе, без постоянной тревоги, и эта тревога не переносится на команду, команда это чувствует и работает иначе.

Нужно ли вкладываться в обучение в кризис

Для Дмитрия Румянцева обучение — это базовая вещь. Не бывает периода, когда он не пробует что-то новое — будь то рекламные каналы, автоворонки, новые подходы, смыслы или инструменты.

По его словам, это всегда даёт результат. И здесь он снова связывает обучение с состоянием энергии.

Если есть энергия и параллельно идёт обучение, выход из сложной ситуации очень часто находится.

Когда энергии нет, нет и ресурса на обучение. В низком энергетическом состоянии не хочется изучать ничего нового. Дмитрий отмечает, что сам периодически «проваливается» в эмоциональные ямы и состояние сильной усталости, но хорошо знает этот момент: когда энергия на нуле, обучение просто не идёт.

Стоит только восстановиться: выспаться, отдохнуть, «прочистить голову», сделать цигун — и интерес к новому возвращается сам собой. Появляется желание разбираться глубже, пробовать новые инструменты, копаться в возможностях GPT, тестировать агентов и другие решения. 

В кризис стоит смотреть шире, чем только на свою индустрию.

Помимо обучения внутри своей ниши, важно обращать внимание на смежные области. Многие предприниматели мыслят очень туннельно: если это онлайн-школа по психологии или астрологии, значит, смотреть нужно только кейсы таких же онлайн-школ.

Но это ошибка. Подходы, которые работают в одной нише, могут отлично сработать и в другой. Например, решения из бьюти-сферы или товарных проектов вполне могут быть применимы в онлайн-школе по маркетингу. Поэтому Дмитрий сам всегда смотрит, что происходит в других индустриях, и считает это важным источником идей и информации.

* Instagram принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещённой в РФ.

Клуб по подписке «Точка доступа» — это профессиональное комьюнити таргетологов, где можно развиваться, получать новые знания и общаться с коллегами.

Каждый месяц в клубе:

• эфиры с экспертами, мастер-классы, лекции, разборы новых инструментов
• мозгоштурмы с коллегами
• разборы отдельных ниш
• марафоны по росту доходов.

А ещё вы получаете доступ к огромной закрытой базе знаний клуба с полезным контентом.

Оставьте заявку, чтобы вступить в клуб.